フィッティング

中期的な観点で市場がどう転ずるか見通しを立て、保有ビジネスを将来に適合するように再検討します。

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日本経済新聞の2012年度の経常利益ランキング予想から上位25社を調べました。

ランキングのトップグループは、NTT、ドコモなどの通信系企業です。携帯電話がスマホに転じて、その拡大は経営に現れています。しかし、その他製造業は電気が4社、自動車が3社、薬品が1社と上位企業の3割しか占めていません。

<photo data>2012/05/09 志賀坊高原 (桜が開花しました、遠くは春霞がかかっています。この高原からの眺めは心が落ち着きます。)
EOS5DMarkII EF24-105mm f4/L IS USM f/18 1/30sec

そのうちの薬品1社が武田薬品です。武田薬品は1995年から2000年にかけて、それまで行っていた事業を見直し、「医薬品に特化」することを宣言しました。儲かっていた飼料事業、フード事業なども整理対象としたのです。

当時の経営者の視点は薬品メーカーとして将来とどう向き合うかということでした。各事業を直近の利益で判断せず、やがて日本が直面するであろう高齢化社会に会社としてどう対応するかということを重視したのです。今に医薬品が大量に必要となってくる。そう読んだ経営者は将来の変化に対応するよう事業内容を組み替えていったのです。

フィッティングとは、この先自社の行っている事業が利益を産むようにするということです。あるいは、利益が出ないときは見直し修正して最適化していくということです。中期的な結果が1万人かけて1円しか利益が出ない場合、その価値は1円でしかありません。5年から10年後にフィッティングしていくために、基本的な戦略を作り、そしてローリングを行います。そして決めた方針を守り抜きます。

長期間こうした考えを貫くのは簡単ではないと思いましたが、リソースは有限であり、規模の追求による事業加算はしないなどと決めていることです。また、量より商品の競争力に注目して、投資は強い商品をより強くすることに行われました。具体的には、スリムな組織と人員の適正化を行い、客観的な全社ルール作りを推進しています(2003年武田国男会長の日経フォーラムの講演より 規模の追求する経営から転換 )。

こうした武田薬品の戦略は、見方を変えれば長期方針に基づいていると言えましょう。また、強力な商品を武器としていることです。さらに市場と競争できる素地を強化していったと思われます。

この結果、戦略の見直しを始めた2000年の純利益は1469億円。高齢化が始まった2011年にはおよそ2倍の2977億円に利益を押し上げています。

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 <Photo data>2012/09/05 相模鉄道の事業用車 保線用では無いようです。16-35mmのレンズは好きな発色の一つです。ポートレートもボケがあって良いです。画角の中央で撮る必要があります。
EOS7D EF16-35mm f2.8L USM 1/500 f/3.5

20141028_162600-2<Photo data>2014/10/28 d同上Photoの追加です。SUMSUNG SC-03E(Galaxy 3α) 1/105 f/2.6 3.7mm ISO80

2013/04/07
rev 2014/01/21
Photo 追加 2014/10/28
3rd 誤字訂正 2016/01/04 

福間和則